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家具销售渠道管理和经销商管理pdf_NG·28(中国)南宫网站

时间:2024-03-30 18:56:27 作者:小编 阅读:

  销售渠道管理 讨 论 每组请一位回答: •你是谁? •你在实际工作中遇到什么问题? •你希望从本次研讨中获得哪些支持? 课程大纲: 12月30 日 8:009 :00 现代营销及两大渠道 9 :0010:00 营销心灵渠道 营销支点 营销势能 10:0010:15 小休 10:1512:00 渠道的规划 分销策略 12:0013:00 午餐 13:0014:30 经销商的选择 经销商的激励和管理 如何处理渠道之间的关系 14:3014:45 小休 14:4516:15 销售的四项基本原则 区域经理和业代的职能分工 销售拜访 16:15 17: 00 自由讨论 课程简介: 此课程适合地区销售主管、销售代表和渠道开发研究人员等 与客户的开发、管理密切相关的人士。课程提供了针对渠道、 经销商管理及调整的基本逻辑框架、操作要点和基础技巧, 以帮助有关人员较系统地管理所负责的区域市场,以达成企 业在当地的经营目标。 培训要求: • 分组:分5-6组,小组成员尽可能来自不同区域 • 方式:以小组为单位,集体学习 • 工具:每小组备白布告纸十张,三色油性笔一套 每人备A4 白纸十张,铅笔一只 • 纪律:随时发问、积极探讨、集体学习、一个会议、 呼机、手机为会议状态 成功者的习惯 •做重要,但不紧急的事情 •换一种方式思考问题 第一部分: 现代营销的两大渠道 营销的发展 • 营销是竞争的产物 • 营销首先发展于快速消费品行业,然后 向医药、通信和服务行业衍生 • 营销经历“内向型”、“外向型”、 “消费者需求型”和“个性满足型”几 个阶段 • 营销成为中国企业的“核心竞争力” 营 销? 以目标消费者的需求为中心, 满足其需求过程 思考一些最基本的问题 • 我们卖的是什么? • 卖给谁? 他们有什么特点? 他们大都在什么地方卖? • 我们产品通过谁卖? 他们为什么会卖我们的产品? 他们为什么会卖别人的产品? 营销的核心工作 •将产品铺到消费者心中,使其乐的买 •将产品铺到消费者面前,使其买得到 ?怎么铺 运作两个渠道 • 到消费者心中的渠道 • 到消费者面前的渠道 第二部分: 运作心灵渠道 •营销支点 •营销势能 营销支点? 国产手机究竟靠什么来获取市场份额的? 海尔凭借什么抓住消费者心的? 麦当劳为什么能畅销全球? 就营销运作本身而言: 形式比内容更重要 营销支点? 与竞争对手有效区隔,支撑 你的产品成为市场需求的具 有诱惑力的特征。 营销支点? • 大都建立在产品之外,建立在满足心 理需求或人性的基础上 • 有效改变强弱之间力量对比,使强不 再那么强,弱不再那么弱,从而达成 另外一种可能 问 题? • 中国移动的产品的支点是 什么? 营销势能 在销售的各环节,创造产品被认同、 被需求的状态,这就是打造营销势能。 问 题? • 产品销售过程中有哪几个 关键环节? 营销势能? 1. 客户势能 2. 渠道势能 3. 终端势能 客户势能 • 使客户坚信…… • 客户大会 客户势能 ——利用客户会产生强化效应 充分地、最大限度地向客户展示企业形象,现实 实力,发展蓝图,行业地位、竞争优势,使客户体会 到与企业合作的现实利益和未来前景,坚定客户合作 的信念,形成现实订单的热情和动力。 客户势能案例 • 宏达客户大会 客户的积极合作就成功了一半 渠道势能 • 使渠道产生“饥饿”状态,形成产品流动的推力和拉 力。 方法:供求调节 • 反季节运作 方法: 预占经销商的资金、库房、配送资源、精力 渠道势能 创造渠道势能,制造物流 “泡沫”, 来产生更大物流,实现销售迅速放大。 渠道势能案例 • 伊利产品的渠道运作 • 排队装电话 终端势能 • 对销售来说,终端建设的关键是什么? • 终端的魅力来自于: 集中! 问 题? 消费者购买我们产品时 有哪些行为表现? 终端势能? • 使你的产品第一进入消费者眼帘 • 让消费者在短时间内多次接触到我 们产品的信息 营销势能 “营销势能”就是销售的动力, 其实 质就是将产品信息、企业形象等强力贯注于 销售的每一环节,使企业产品在每一环节都 被认同、被接受,带来产品的现实销售 一个客户或消费者决定是重视还是 背叛,都是由接触到你企业一系列 信息遭遇的总和所决定的。 第三部分: 产品渠道运作 • 渠道的规划 • 分销策略和经销商类型 • 经销商的选择 • 经销商的激励和管理 • 如何处理渠道之间的关系 产品渠道简介 小组讨论:我们公司产品可以通过哪些渠道最终被消 费者拿到? (10分钟,简要画出产品流动图) 产品渠道简介 公司 经销商 批发商 团购 重点卖场 一般零售商 消费者 产品渠道简介 短渠道与长渠道: 短通路中的竞争优势 长通路中的竞争优势 •优秀的产品 •广泛的产品分销 •灵敏的嗅觉 •优异的产品展示 • 良好的客情关系 •竞争力的价格 •其他 • 吸引的助销 产品渠道简介 窄渠道与宽渠道: 窄渠道中的竞争优劣 宽渠道中的竞争优劣 •渠道利润集中 •广泛的产品分销 •管理简化 •渠道之间竞争大 •渠道之间竞争压 •渠道冲突加大 力小 •价格冲突发生 •分销不广泛 产品渠道设计原则 • 产品到达消费者方便购买的地方 • 服务能力跟得上 • 最经济 分销策略和经销商类型 关键分销策略类型 1、直接销售及送货(DSD ) •公司负责所有活动,如仓储、销售送货、放帐等 •通常发生在主要城市和策略性城市 2、经销商仓储、销售、送货 ➢公司仅指派销售人员扮演发展业务的角色,负责销 (WSD) 售预测、促销配合、协助经销商销售队伍 ➢通常发生在二级城市和策略性城市的外围区域 3、直接销售队伍+仓储和送 ❖公司负责销售活动;经销商负责仓储、送货和放 货经销商(DSD +WAD) 帐 ❖通常发生在策略性城市的市中心 4、直接销售队伍+经销商仓 1-2项的混合体 储、销售、送货(DSD + WSD) 分销策略和经销商类型 分销系统的演变 A 传统批发 C 经销商 公司进入市场初期 已建立良好市场基础、与批发商 每个地区选择多家批发商 关系良好并决定进一步开拓市场 批发商条件:资金及批发渠道 经销商建立专门的队伍,公司分 担费用及共同管理该队伍 B 批发商协助队伍 经销商标准:有共同成长的能力, 公司达到一定销量并计划进一步开拓市场 资金、销售队伍、基本设施、网 络及现有销量 协助批发商开发客户、新品卖进、下单、 陈列、促销执行 D 直销队伍 批发商送货。收款 在激烈竞争及策略性城市 批发商条件:资金、网络维护及送货能力 直接服务关键客户及特殊渠道 分销策略和经销商类型 讨论:在你的地区该用什么样的分销策略? (10分钟,小组代表发表意见) 为什么要和经销商合作? •经济效益 与直接操作相比节约成本:人员、 办公室租金、仓租等 • 降低风险 经销商做者开发试验 信贷风险转移 •地域情况优势 •直接处理前线问题 经销商为我们提供了: •稳定的社会库存; •相对平稳的回款; •我们无法完全由自己覆盖的区域; •我们甚至还不知道的销售点和销售机会; •送货支持; •较多的市场信息和竞争信息; •可能的展示机会; · · · · · · 经销商类型 • 专业性或综合性:专业的或多品种种经营 •行销方式:行商或坐商 •所有制类型:公有或私营 •地理位置:批发市场内或外 •业务结算类型:全现款、全放帐或兼而有之 独家经销商或多家经销商? 对经销商的控制力 对经销商的依赖性 竞争的激烈程度 覆盖的区域大小、售点数量 操作成本 经销商选择的主要考虑因素 • 批发商地理位置:门面位置、经营区域 • 商业信誉:是否良好? • 资金状况:可用于经营我司产品的资金及全部资金 • 运输能力:运力及用于运输我司产品的运力 • 人员:是否有固定业务人员、送货人员? • 现有下线客户:客户的渠道、客户的多少? • 仓储能力:面积及可用于存放我司产品的面积 • 经营产品:以哪些产品为主要经营产品 • 合作意愿:是否有信心及是否接受公司理念 经销商管理 小组讨论: 经销商需要你做什么? 你最需要经销商做什么? (10分钟,请写出6 -8个要点) 经销商管理 客户最想从你这得到什么? 你最想从客户那得到什么? • 回款期 • 资金及库存 • 市场支持 • 合作关系 • 人员支持 • 下属客户网络 • 赢利空间 • 卖出价格 • 运输、服务支持 • 运输、服务能力 • 是否独家经营 • 所经营的品牌 其实,大家想要的东西是对应的! 如何建立良好的客情? 小组讨论:良好的客情是如何与建立的? (10分钟,请写出要点) 建立良好客情要诀 • 共同胜利的法则 长远利益与短期利益的有机结合 • 专家式的指导与合作 比客户更了解他的生意,真诚的关心 • 密切的个人关系 销售人员的正直、信任感、稳定性 建立良好客情的禁忌: • 以损失一方利益为基础的合作 基层销售人员成为客户驻厂方的代表,但总有无法 满足对方要求的时候 • 迎合客户 客户是生意上的指导者,虚伪 • 不稳定的个人关系 销售人员的经常更换且素质不佳 经销商的激励 激励经销商的原则 表现奖励 不是仅因为客户销量大而给多返利! 客户是否为我们产品的销量尽了力? 客户是否为网络建设尽了力? ······ 经销商激励 激励的方式 • 返利的操作形式; • 荣誉; • 联合促销; • 帮经销商发展电脑管理系统; • 公司参观、旅游、培训; • 对经销商(主要指私营客户)家庭的长远支持, 如子女教育等 经销商激励 经销商激励的小经验 • 不要一次性对经销商提出过多、过高的要求 如:对优于短通路的客户提出迅速增加分销的要求 • 以事实和数据说话 运用你的市场机会反馈和市场调查的结果 • 不要批评,只给建议 责备不利于发展建设性关系 经销商调整 问题:什么情况下要调整经销商? (5分钟) 1、经销商无可挽回的财务危机; 2 、经销商在可接受的时间内无法完成销量和网络 建设目标以致于影响全盘生意的实施; 3、经销商的合作态度极差,以致无法进行下一步 工作 4 、经销商间的冲突无法平衡且调整后不影响长期 生意 经销商管理的难题与应对 处理难题核对表 情况 行动 A 、资金不足 1、帮助制定收款计划,协助加快客户回款周期 2 、合理安排促销活动,加快货品及资金流转 3、多批次、少批量送货 4 、设立专用资金 5、鼓励其集中资金于主要品牌,放弃无生命力的产品 6、以私有资产作为抵押担保 7、建议其它货款方式筹集资金或银行提供担保 8、把区域或渠道缩小,由另一个经销商做 9、加强/改善客情关系 10、在合理情况下,提供适当的信用额度 经销商管理的难题与应对 B 、不愿冒信贷风险 1、坦白讨论问题所在 2a 、如由于 “资金不足”,以 “第一情况处理” 2b 、如其它因素,必须给予合理解释 3、找出对方不愿冒哪类商业风险 4 、再找一家代理商给予压力 C、库存太低 1、如由于 “资金不足”,以“第一情况处理” 2 、调查及讨论销量流失问题 3、强调客户不满的后果 4 、以加强促销力度来提高其积极性ng28(中国)网站 5、重申公司的立场 经销商管理的难题与应对 D 、送货不及时 1、分析产生问题的原因 如因 “库存太低”,以“第三情况处理” 2 、讨论问题的后果及严重性 3、制定明确的配送目标要求 4 、帮助重组走访问路线、确定及计划所需车队数量,需要时应买车或租车来解 决困境 6、培训相关人员 7、建议提高现有车辆效率的计划 8、加强内部管理,设立奖罚系统 9、合理的调整经销商库存及施压 经销商管理的难题与应对 E 、仓储条件不良 1、分析及讨论哪方面需改进 2 、不良条件所带来的负面影响 3、如何改善以及怎样才算条件好? F 、价格太高 1、讲明利害,告知其可能的后果如冲货 2 、制定最高价位并达共识 3、建议双方共同投入 G、冲货 1、重新明确销售区域 2 、调查货品来源如证据确实应给予警诫或采取惩罚措施 3、货品送去怀疑的区域,应放上记号或记录生产日期 4 、重新估计市场潜力及指标的合理性 5、向上头汇报,提出解决方案 经销商管理的难题与应对 H 、削价竞争 1、进行区域划分,限制发展一定的销售网点 2 、制定市场最低价格并确保各方面赞同 3 、说明经销商克服短期观念,著眼长远并列举削价造成 的弊害 4 、落实区域管理,执行处罚。如多次重犯,应强行制裁 I、代理品牌太多 1、提出选择我们这个品牌的好处 (我们销量比例少) 2 、分析公司能给予的支持 3、协助其开发网点、收款、理货等 4 、经常提供公司发展计划、信息以提高其信心 5、安排老板拜访,建立友好关系 6、提供达标奖劢计划并协助他完成 经销商管理的难题与应对 J 、代理竞争品牌子 1、表明我们的态度,进行说服经销商 2 、提出选择我们品牌及公司的好处。以行动及 业绩来强化公司的地位 3、尽量搞好客情关系 4 、提供达标奖励计划,协助他完成 5、保留我们选择经销商的主动权 K 、只选择畅销的规格 1、确定这产品的铺市率 2 、尽量做好这产品在货架上的陈列位置 3、针对不畅销产品提供奖励计划 4 、联合客户促销这产品以提高市场需求量 5、提高当地活动 6、协同经销商人员到商店建立品牌形象,增加信心 经销商管理的难题与应对 L 、提出无理要求和条件 1、聆听他的诉说,找出可推翻的要点 2 、分析经销商的盈利状况 3、让他充分了解公司的制度和规定 4 、展望长期合作计划,强调双赢局势 5、提供可能及合理的交替方案 M 、要求更高利润 1、分析经销商售卖公司产品的盈利状况 2 、制定合理的销售目标及奖励计划 3、鼓励其多做销量以提高利润,而不是专注于单位利润 4 、协助经销商开拓其它渠道或领域以改善利润 5、协助改善管理如安排送货路线,提高销量、降低成本等等 经销商管理的难题与应对 N 、难于获取信息 1、先认清对方是 “不能”或 “不为” 2 、制定相关政策,说明立场 3、积极商量,讲明益处 4 、加强与内外提供信息人员的关系 5、帮助经销商分析信息,共享反馈成果 6、如 “不为”,必要时可拒绝提供支持 O、对方内部不协调 1、了解对方情况,找出问题的症结 2 、列举出哪方面不规范,告诉他不规范所带来 的负面影响 3、利用客情关系来解决对我方不利的因素 4 、提供培训,提高规划管理意识 5、提供成功的管理模式作为参考 6、协助他建立管理制度系统 经销商管理的难题与应对 P 、业务管理思路/观念不同 1、真城的沟通,分析不同思路的差距及利与弊 2 、以较新的观念来引导并举适当的成功例子 3、说明不能解决的后果 Q、处理客户投诉不当 1、建立处理投诉手续及负责人员 2 、培训对方人员有关处理方法及整体的意识 3、告知处理不当的负面影响 4 、定时与有关人员讨论投诉的事件及处理方案 R 、拖延公司的优惠政策 1、明确期限及数量 2 、在通知书上及传真上盖章确认 经销商管理的难题与应对 S、经销商业务人员素质差 1、指出差的表现并说明什么才算是好的表现 2 、针对性的提供培训 3、加强陪同走访 4 、制定奖罚制度 5、建议及提供征聘标准 6、研究及调整待遇问题 7、建立绩效评估系统 8、协助培训新进业务人员 9、优胜劣汰的局面 T、开发网点速度慢 1、要求客户指派专人负责 2 、协助设定目标及开发计划 3、公司短期内派人协调/协助 4 、对人员提供相关产品及开发新客户的培训 如何处理渠道之间关系? • 渠道之间的冲突的原因 • 对不同渠道的应对 移动公司 客户服务中心 (自营) 客户服务中心 (合作) 第一级 公司直销队伍 紧密销售渠道 其他自办营销手段 (如网上营业厅,自助营业厅,流动营业厅等) 指定专营店

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